La tradición de coaching y coaching tradicional

La palabra "coach" con el significado de "preparador individualizado y especial" lleva en el idioma inglés desde 1830 aproximadamente cuando se incorporó al argot universitario de la Universidad de Oxford para referirse a los tutores personales que preparaban a los estudiantes específicamente para lo exámenes. Tan fácil era aprobar los exámenes con estos preparadores especiales, que se decia que era como subirse a un carruaje (coach) y pasar el examen sin apenas esforzarse. De esta manera encontramos referencias a "exam coach" (preparador para exámenes). Más adelante (sobre 1860) pasa al área de deportes en el sentido de "boat-race coach" (preparador especial para la regata a remo entre Oxford y Cambridge). Es probablemente de esta última referencia de donde pasó al uso cotidiano en Estados Unidos como "entrenador".

Al emerger la función de coaching en otras áreas el sentido de preparador individual y preparador que ayuda a ir más allá de su "techo" de actuación a los atletas individuales y equipos es posiblemente más importante que otros.

Tradicionalmente, además de con la preparación individualizada para retos especiales, el coaching se asocia con los deportes y también con habilidades más bien mecánicas (tales como las presentaciones) en las que es fácil disponer de ejemplos de diferentes actuaciones (“performances”) en tiempo real, bien en el campo de acción o bien en grabación en vídeo etc.

Esta idea tiene una lógica práctica, el coach trabaja con un deportista (o presentador o cantante o bailarín) experimentado y entrenado con la intención de conseguir lo mejor posible (optimizar) de ese saque, esa voz o esa presencia en la plataforma. El trabajo principalmente consiste en introducir variaciones relevantes en lo que la persona hace a efectos de que este pueda notar la diferencia en su hacer, confirmarla (por ejemplo mediante práctica en diferentes contextos) y evaluarla.

El proceso de coaching es aplicable, en principio, a cualquier actuación. Sin embargo cuando las actuaciones no son tan netamente mecánicos (por ejemplo mejorar la delegación, o las relaciones “aguas arriba”, responder eficazmente ante la incertidumbre o tomar decisiones equilibradas y complejas), el coach requiere más que sus ojos y su conocimiento del juego para poder aportar los beneficios específicos del coaching. Si ha de centrarse en lo que realmente hace la persona a la que tiene delante y mejorarlo desde y dentro de una perspectiva personalizada necesita las habilidades para poder identificarlo y guiar a su cliente en detalle por las diferentes etapas de la secuencia. Las habilidades necesarias – entre ellas las de agudeza sensorial, rapport, recogida de información precisa y detallada – constituyen un conjunto de habilidades que tienen aplicación, además de en la situación de coaching, en muchas áreas de la interacción profesional y comercial.

No obstante la falta de una metodología precisa para trabajar con ejemplos no inmediatamente evidentes o mecánicos conduce a que, con mucha frecuencia el proceso de coaching aún siendo útil quede muy corto de potencial pleno.

Utilizando el modelado DBM, la secuencia óptima del coaching la hemos identificado de la forma siguiente: - empezar con lo que la persona hace actualmente, introducir variaciones, notarlas, confirmarlas y evaluarlas constituye la esencia del proceso. Y cada paso es, en sí, un proceso importante en derecho propio. En este sentido, el coaching empieza con una actuación (o desempeño) y termina con una mejor. El énfasis está en lo que la propia persona nota, confirma y evalúa. Un beneficio de singular importancia de este proceso es la mejora constante de la sensibilidad de la persona para notar variaciones relevantes, su habilidad para confirmarlas y su capacidad de (auto) evaluación. En este sentido el coach participar activamente en la mejora pero no lo prescribe. No es tanto “como ser buen directivo” sino “cómo mejorar lo que tú haces como directivo”,

Algunas Aproximaciones al Coaching

Hay algunas versiones del proceso. El “life-coaching” ofrece procedimientos principalmente adoptados y adaptados de la PNL para desarrollar habilidades tales como el planteamiento de objetivos personales y la planificación de la vida. La tendencia aquí no es empezar con la planificación que haga el sujeto para mejorar específicamente eso sino más bien de aplicar unas recomendaciones y prácticas de supuesta validez universal.

Aunque esto puede ser útil, puede quedarse muy fácilmente en las buenas intenciones y no es fácilmente distinguible en tanto proceso de otros intentos de imponer una manera “correcta” de hacer las cosas, técnicamente no es coaching en los términos descritos arriba sino otra actividad paralela y con sus propios beneficios en potencia.

Otros tipos de coaching se centran en la “inteligencia emocional” o la capacidad de comunicación u otros aspectos de “lado humano” de la empresa. Esto es importante en muchas situaciones pero es mas un ejemplo de “coaching por contenido” más que por proceso y también corre el peligro de acabar en recetarios de la “buena inteligencia emocional”.

Otros plantean más bien aspectos técnicos del “management” y enfatizan la importancia de la experiencia del coach. Esto se acerca mucho más a la idea de coaching inicial. Normalmente enfoca en algo del detalle de lo que hace el cliente. Pero a partir de ahí el “coach” utiliza su propia experiencia para decir lo que conviene hacer en una situación determinada. Incluso puede ofrecer algún protocolo. Este es el “coaching” como asesoramiento o consejos. Muchas veces es una manera rápida y efectiva de responder a una necesidad urgente (un proyecto que se tiene que llevar a cabo en un tiempo limitado con recursos escasos, el envío a un país desconocido de un directivo nuevo etc.) Sin embargo, a efectos de desarrollar habilidades a lo largo del tiempo, esta aproximación presenta algunos defectos considerables: lo que se puede conseguir estará limitado a la experiencia del coach y será bastante difícil ir más allá de ello y, lo que es más grave, se estará perdiendo la oportunidad de practicar sistemáticamente la investigación y comprensión de proceso y por tanto la oportunidad de aprender a aprender.

Algunos enfoques de coaching enfatizan el aspecto “socrático”. Identifican correctamente que la involucración activa del cliente en el proceso es primordial: es él quien nota, confirma y evalúa las variaciones para convertirlas en cambios duraderos. Sin embargo el proceso no consiste solo en “sacar el potencial” mediante preguntas. Con frecuencia es necesario construir las habilidades complejas a partir del potencial. Hay un proceso específico y complejo que llevar a cabo si ha de haber cambio y este proceso requiere de la guía constante y hábil del coach y de intervenciones precisas. Esto es muy difícil sin una metodología de modelado detrás. Y no va a ser posible más que en muy contadas ocasiones partiendo solo de unas preguntas más o menos rutinarias. A veces no es suficiente llevar la atención del cliente a aquello que no estaba teniendo en cuenta y hace falta la observación informada y, especialmente, el desarrollo y la aplicación de distinciones relevantes.

Otros enfoques en la tradición del coaching enfatizan el aspecto lingüístico del coaching. Siguiendo a Austin y Searle y otros filósofos "lingüísiticos" (sobre todo los de los "actos ilocucionarios") enfatizan el asepcto actuacional (o "generativo" como dicen) del lenguaje y crean protocolos en función de un uso "correcto" del lenguaje. Esto es interesante y puede ser, en según qué caso útil, pero dista por mucho de ser lo único o si quiera lo más significativo del proceso de coaching.

Algo que tienen en común todos estos enfoques de coaching es que incluirán:

• Una oportunidad de hablar de lo que hace el cliente en una situación “off-line”.
• Añadidura de otra perspectiva y ampliación de miras en cuanto a cómo se lo plantean e incluir aspectos que no se tenían en cuenta.
• Una situación en la que el mero hecho de explicar lo que hacen les ayuda a clarificarlo más
• La posibilidad de chequear “por partida doble” sus decisiones en situaciones de cierta importancia.
• Además algunos proporcionan la posibilidad de guía y asesoramiento técnico.

Todo ello es útil y puede resultar muy significativo. Pero es posible conseguir mucho más, incluyendo la precisión que ofrece la metodología de modelar que proporciona la DBM®.